生命科学咨询高级客户合伙人
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应对2024年制药行业趋势的六大战略
在新的一年里，通过可操作的步骤，发现六种方法来引导制药行业的趋势，这将使您的组织处于增长的位置.
医药市场正在发生深刻变革, 由外部力量和内部动力形成的. 这些制药行业趋势包括通货膨胀减少法案对制药专利价值的价格下行压力, 米下降&一笔价值不菲的交易，以及不断上涨的生命科学薪酬. 新疗法的正面潜力已经下降, 随着付款人越来越挑剔，对制造商施加压力. 医生们越来越不愿意与多家生物制药公司会面. 组织正面临着数据淹没和数据治理的挑战, 很难将他们数据中的潜力转化为现实.
这些制药行业的趋势在适应患者和医生的期望方面提出了前所未有的挑战. 许多组织在吸引客户和发展方面的努力都不够. 所有这些趋势都给传统的运营结构、能力和预算带来了压力.
应对这些趋势，促进增长, 随着新年的到来，制药公司必须重新调整自己的战略. 根据我们的研究, 第三方数据, 并与财富1000强制药公司合作，由我们的130名合伙人负责 全球生命科学咨询业务, 我们已经制定了六项战略，帮助制药公司在新的一年里为他们的组织创造价值和差异化.
1 使用数字技术(真正地)以更少的投入做更多的事情
传统上，制药公司的现场团队会开展密集的旅行活动来推动需求. 然而，顶级组织实现了与医疗保健从业者(HCP)相同的目标 员工人数减少40%到50% 通过利用更多的渠道和减少旅行所节省的时间, 提供更有背景的内容, 过程中更高质量的客户体验.
其核心是打破“数字”意味着非人类的神话. 例如，与医学科学联络员(MSLs)的视频通话频率最高 所有HCP满意度评分 现场相互作用为69/100. 通过转向更深思熟虑, 以品质为基础, omnichannel交互, 包括视频和入站聊天, 领先的领域代表的平均互动次数是竞争对手的两倍以上, 谁只关注面对面的交流. 尽管医生倾向于减少与制造商的总体接触. 结果，他们看到了 70%到80%的治疗开始 比他们的同龄人.
商业领袖是如何做到这一点的? 通过采用一种新的方法来混合外勤团队结构, 将客户体验质量作为核心设计原则, 通过更新关键角色的成功档案，逐步改变人才战略. 重要的是, 覆盖率和频率度量(最终)让位于更定性的度量, 顾客驱动的期望测量.
2 推动医疗卓越的推出和发展
几乎所有(91%)的医生都赞成医疗互动，但他们说他们没有得到充分利用. 医疗事务支出相对于收入下降了20% 在过去的五年里. 此外, 70% 许多医生认为销售代表不了解他们的内容需求, 越来越多的人向msl寻求患者旅行建议, 包括关于访问的问题.
In 2024, 生物制药有机会重新平衡医疗和商业领域的团队组成，以解锁医生的访问权限，并确保上市成功. 其主要意见领袖参与MSLs发布前(数字或亲自)体验的医疗保健组织 1.6个月内治疗采用率提高5倍，而新开始治疗的人数为1.在发行后的18 - 24个月内持续时间是3倍.
领先的生物制药公司掌握了这些能力, msl和领导者的特质和驱动因素，他们提供卓越的医生体验，并围绕他们建立现场生态系统. 这种方法, 结合能力发展和变革管理, 提升组织的医疗事务，并作为以中期启动和增长为中心的投资组合的差异化因素.
3 专注于速度，而不是匆忙，以获得有形的生成AI结果
生成式人工智能有可能彻底改变从实验室到现场的整个生物制药价值链. 然而，虽然好处很大，但分散注意力的风险也很大. 顶级公司实现 2.2倍大 通过早期处理治理和更严格地围绕用例优先级，他们在生成AI投资上的投资回报率高于同行. 专注于单一的现场用例，帮助一家生物制药公司在与医疗和销售团队合作的9到12周内，将处方总量增加了5%，将hcp商定的行动提高了46%.
追求解决员工(而不是客户)问题的用例，并抵制以员工无法跟上的速度发布特性的诱惑，是跨公司实现更快的一致实践, 生成式人工智能带来更可持续的结果.
4 用神经科学加速变革
与科技和药物发现的进步形成鲜明对比, 在大多数生物制药公司，改变方法仍然顽固地守旧:嘈杂, 过程驱动的, 也不适合人类食用. 将方法与神经科学的变化相一致提供了显著的好处, 然而，这样做的代价需要一种更罕见的货币:高管的胆识.
问题是，组织经常在决定要追求什么计划之后太晚设计变更, 导致员工重叠和饱和. 这相当于在分析患者数据之前设计了一种治疗方法，结果却使用了重复的药物. 在大脑层面，另一个挑战是改变本身的临时前提. 例如，考虑生成式人工智能飞行员发出的信号:“这是新的. 我们不确定是否会做这件事. 我们希望你投入你的时间和声誉来尝试它.考虑到大脑更倾向于避免威胁而不是追求回报, 这种改变方式在设计上是有缺陷的. 这与“测试和学习”的方法形成对比, 的信号, “这是新的。, 但我们致力于提高HCP的体验质量, 我们正在装备你们来塑造这条道路.“第一种方法存在风险, 但后者得到了确定性和选择的动机驱动因素的支持.
领先的生物制药公司明白，人类的体验是不变的, 而传统的变更方法是时间点. 少数准备对更多的人说“不”的行政发起人通过发出突破的变化信号和创造环境来传递“不”，取得了成功 更一致的信息, 转化为更快的采用, 更深层次的嵌入, 以及更高的员工敬业度和生产力.
5 解决关键制药职位的继任挑战
人才是医药行业的命脉. 然而, 很少有组织(19%)准备好解决关键人才短缺的问题. 更少的人(14%)有关键职位的继任计划.
随着生物制药公司在越来越短的周期内扩大和缩小产品组合, 他们需要围绕关键角色制定人才战略，以保障业务连续性并推动增长.
传统的方法往往不一致. 他们依靠的是诸如领导人判断之类的粗糙标准, 个人的可见性, 以及财务表现, 经常成为假设的受害者, 比如“我们最资深的50位员工肯定是最挑剔的。.”
关键职位和继任往往与人才战略挂钩, whereas they should form the foundation; informing career, 获取和总奖励. 领先的生物制药公司根据以下三类潜力评估关键角色:战略价值(与长期优先事项保持一致), 业务价值(中期连续性) & 成长)和角色价值(市场稀缺性). 这一观点通过考虑财务和非财务因素(例如.g.(促进新想法). 许多生物制药公司, 这一过程发掘了隐藏的现有人才, 使这项工作具有吸引力，而且往往是自筹资金.
6 整合团队，加强商业化
与 73%的医生互动不同步 在医疗和商业现场团队中， 全球HCP满意度徘徊在59%. 团队一致性曾经在哪些方面起到了差异化的作用, 现在它已经变成了赌桌上的赌注, 医生的探视不再是理所当然的.
对于生物制药的最佳实践，整合团队的回报是巨大的. 在价值链的前端, 每个HCP每月可以实现多达8个额外的接触点, 从长远来看, 一家公司将三期试验的成功率从4%提高到23%，并在10年的时间里专注于跨团队质量文化. 有效调动资源的团队通过提供更有凝聚力的员工体验和服务，缩短了他们进入市场的时间, 因此, 一个更相关的, 更高品质的客户体验.
而打破4001百老汇会员登录障碍是商业有效性的核心, 这不是简单地围绕治疗区域组织或追求敏捷结构的代码. 许多公司已经使用战略性的劳动力计划来成功地重塑角色设计, 团队组成, 以及在不同的产品生命周期阶段如何处理不同的客户体验. 当与战略客户管理联系在一起时, 这种方法让生物制药部门的领导者坐在驾驶座上，推动转型，而无需对结构进行硬性重置.
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Excelling in the challenging pharmaceutical market doesn’t come down to technology or process; it comes down to people. 具有 从根本上讲，人类关注领导力、文化、团队动力和人才 体验更高的参与度，提高40%的团队绩效和30%的利润, 帮助更快地提供拯救生命的药物，尽管目前市场状况日益动荡.
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